瑞幸的成長過程像是開啟了加速器：從2017年10月首次出現(xiàn)在公眾視野到完成上市，瑞幸只用了短短18個(gè)月；13個(gè)月后，瑞幸因財(cái)務(wù)造假風(fēng)波宣告退市，其后背上巨額罰款處罰；到了2021年6月，瑞幸在痛定思痛中終于將盈虧做到平衡，提前并超額完成盈利目標(biāo)。
9月21日，瑞幸咖啡發(fā)表公開聲明，宣布公司在重組計(jì)劃和資本市場披露方面達(dá)到多項(xiàng)“里程碑式”進(jìn)展。其中，最顯眼的一條是“公司與美國集體訴訟的原告代表簽署了1.875億美元（約12億元人民幣）的和解意向書”，這似乎標(biāo)志著財(cái)務(wù)造假事件引發(fā)的系列危機(jī)已經(jīng)過去，瑞幸的經(jīng)營活動(dòng)即將重回正軌。
從瑞幸公司自曝虛假交易22億人民幣開始，便有大量聲音認(rèn)為“隨著該公司披露了涉及數(shù)億美元的欺詐案后，瑞幸的旅程開始走向盡頭?！北皇袌龀サ娜鹦遥Y(jié)局不外乎兩種可能：或是破產(chǎn)，或被收購。但驚喜的是，本以為它要就此一蹶不振，沒想到最終被市場營救得以光榮“復(fù)辟”。
經(jīng)一事，長一智，吹散資本泡沫后，瑞幸真正回歸了商業(yè)本質(zhì)。那么，究竟是什么，讓瑞幸能夠絕處逢生，突破困境呢？
一、做領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面。
說到咖啡，星巴克一定是業(yè)界的最強(qiáng)王者，無論是市場占有率還是品牌知名度，星巴克都可以做到吊打一切，如果把星巴克和咖啡直接畫上等號(hào)似乎也沒有不妥。盡管咖啡早在清光緒年間就已經(jīng)傳入中國，但咖啡文化真正融入中國人生活還得從1999年星巴克進(jìn)軍內(nèi)地市場開始算起。在之后22年的經(jīng)營活動(dòng)中，星巴克教育并培養(yǎng)了廣泛的咖啡消費(fèi)人群，其自身也創(chuàng)造了卓越成績，如今以5000多家門店的體量成為了咖啡品牌里的傳奇典范。星巴克有自己獨(dú)到的運(yùn)營模式，門店選址多為高級(jí)商圈或中央商務(wù)區(qū)等高端消費(fèi)人群密集的場所，因而客單價(jià)明顯高于其他咖啡品牌。星巴克的營銷場景是它最不可分割的優(yōu)質(zhì)資源，它把場景打造成可商務(wù)、可休閑的“第三生活空間”，都市白領(lǐng)喜歡在這里進(jìn)行一些高效的輕商務(wù)活動(dòng)。而瑞幸主推“新零售專業(yè)咖啡運(yùn)營商”理念，和星巴克相比，它針對(duì)中國精品咖啡價(jià)格高、購買不方便的痛點(diǎn)，把目標(biāo)客群拓展到更廣闊的空間，志在打造出每個(gè)人都喝得起、喝得到的高性價(jià)比咖啡。在消費(fèi)者心智認(rèn)知中，瑞幸便占據(jù)了“高性價(jià)比外賣咖啡”字眼。瑞幸在發(fā)展初期，依靠“高性價(jià)比外賣咖啡”定位激活了市場需求，又通過發(fā)放優(yōu)惠券等補(bǔ)貼方式培養(yǎng)了忠實(shí)的客戶群體。彼時(shí)，瑞幸一直充當(dāng)著“叛逆者”角色，雖然它也像其他眾多咖啡品牌一樣將目光投向業(yè)界標(biāo)桿星巴克，但它是從局外視角解構(gòu)星巴克的“場景”商業(yè)打法。瑞幸將自身定位放到了星巴克的對(duì)立面，希望通過數(shù)字技術(shù)結(jié)合“無限場景”品牌戰(zhàn)略，攻破星巴克所建設(shè)的傳統(tǒng)堂食咖啡商業(yè)模式。消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)咖啡司空見慣，但是極具性價(jià)比優(yōu)勢的高品質(zhì)咖啡眼下只有瑞幸能夠提供。在“無限場景”戰(zhàn)略指導(dǎo)下，瑞幸打掉了空間模式，構(gòu)造出線上下單、線下自提或派送的零售方式，把在任何場景下都可以喝到現(xiàn)制咖啡變成可能。同時(shí)因?yàn)榻?jīng)營空間要求極低，瑞幸需要承擔(dān)的租金費(fèi)用也就更少，所以它才能通過壓縮成本來降低產(chǎn)品售價(jià)。瑞幸用實(shí)力和行動(dòng)證明，外帶咖啡不需要星巴克式的場景模型。二、圍繞原點(diǎn)人群持續(xù)創(chuàng)新。
瑞幸通過差異化視角將咖啡奶茶化，獲得了創(chuàng)造性的成功。如果為今年夏天的現(xiàn)制飲品做個(gè)熱度榜單，那么瑞幸推出的生椰拿鐵一定會(huì)是TOP3一般的存在。生椰拿鐵有話題、有口碑、自帶社交屬性，單月銷量超1000萬杯，成為了眼下最時(shí)髦的咖啡飲品。而瑞幸將焦點(diǎn)放在生椰拿鐵，為提振自身商業(yè)價(jià)值提供了巨大力量，讓身陷囹圄的瑞幸逆風(fēng)翻盤，重新樹立起正面形象。瑞幸的成功并不是單純依靠運(yùn)氣，它知道企業(yè)的成果是靠外部消費(fèi)者創(chuàng)造出來的，只有和消費(fèi)者締結(jié)緊密關(guān)系，企業(yè)才能在滿足客戶需求中獲得成長機(jī)會(huì)。從以前大受歡迎的隕石拿鐵、厚乳拿鐵、瑞納冰到如今出圈的斷貨王生椰拿鐵，瑞幸在抓住了年輕職場用戶的心理需求后，打造出爆款產(chǎn)品，并在營銷過程中時(shí)時(shí)為產(chǎn)品創(chuàng)造同消費(fèi)者的互動(dòng)機(jī)會(huì)。比如在消費(fèi)者催貨生椰拿鐵時(shí)，瑞幸玩梗式地回應(yīng)：“我們的產(chǎn)品總監(jiān)已上樹，生椰拿鐵正在緊急補(bǔ)貨中。”正如瑞幸內(nèi)部員工透露的一樣，“生椰系列的熱賣的確加速了公司的盈利進(jìn)程?！比鹦覍⑦\(yùn)營聚焦這一單品，在今年5、6兩個(gè)月連續(xù)實(shí)現(xiàn)整體盈利。勝負(fù)不在于市場，而在于潛在顧客的心智，瑞幸開創(chuàng)并聚焦生椰拿鐵這一單品，使品牌自身成為了潛在顧客心智中該產(chǎn)品的代表，這是瑞幸實(shí)現(xiàn)自我救贖的關(guān)鍵。三、應(yīng)及時(shí)消除戰(zhàn)略隱患。
瑞幸上市前曾在招股書中稱，2019年底在門店數(shù)量上超越對(duì)手星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)除了主品牌積極運(yùn)籌擴(kuò)大市場規(guī)模，瑞幸旗下茶飲品牌小鹿茶也在大步向前，吸引加盟。但是事與愿違，上市僅僅13個(gè)月的瑞幸緊急退市，加之面臨疫情考驗(yàn)，只得暫緩門店擴(kuò)張計(jì)劃。2021年1月18日，瑞幸重啟加盟，目前同星巴克仍有1000家門店量的差距。即便小鹿茶處于獨(dú)立運(yùn)營狀態(tài)，但畢竟同瑞幸是十指相連的關(guān)系，小鹿茶在財(cái)務(wù)造假風(fēng)波中也未能全身而退。又因?yàn)槠淦放朴绊懥ξ⑷?，所以不得不停止加盟，現(xiàn)有門店多數(shù)也已經(jīng)更換為瑞幸咖啡。盡管小鹿茶進(jìn)攻的是新式茶飲賽道，但小鹿茶的SKU和運(yùn)營模式同瑞幸有很多重合的地方，在微信里進(jìn)入二者任何一個(gè)的小程序界面都能輕松下單對(duì)方品牌的產(chǎn)品，可以說，小鹿茶是換湯不換藥的瑞幸咖啡。“兩手抓，兩手都要硬”在商業(yè)世界的邏輯里是行不通的，瑞幸和小鹿茶不分彼此的相容模式是戰(zhàn)略騎墻做法，操縱兩匹大馬以達(dá)到并駕齊驅(qū)的目的是一件很困難的事，要知道，吸引整個(gè)市場是徒勞的，兩個(gè)品牌都要收縮經(jīng)營范圍才能釋放巨大力量。為了消除這一戰(zhàn)略隱患，瑞幸和小鹿茶應(yīng)該做的，要么是分而治之，獨(dú)立運(yùn)營各自頻道，產(chǎn)品和渠道都分開，瑞幸專注做咖啡，可以附帶小鹿茶的部分茶飲，小鹿茶反之亦然；要么是收縮經(jīng)營范圍，整合兩個(gè)品牌重合的部分，棄用小鹿茶品牌而保留聲量更大的瑞幸品牌。當(dāng)前瑞幸總部對(duì)小鹿茶采取的更名行動(dòng)顯然是正確的，只有這樣才能更專注地在現(xiàn)制飲品賽道干出實(shí)績。可口可樂已故前董事長郭思達(dá)認(rèn)為，兩攤爛生意勝過一攤好生意的傳統(tǒng)觀念是錯(cuò)誤的，即便它們可以相互分散風(fēng)險(xiǎn)，但它們始終是專注力不夠的爛生意。瑞幸咖啡自我救贖的成功之處，在于它通過聚焦，收縮了經(jīng)營半徑，將更多精力投射到一個(gè)品牌、一個(gè)產(chǎn)品。風(fēng)浪平息后，瑞幸需要新的增長故事，它在未來的商業(yè)競技中能否超越星巴克？讓我們拭目以待吧！
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