我們從《扁鵲見蔡桓公》的故事中得到一個(gè)啟示——切勿諱疾忌醫(yī)，用現(xiàn)在的話講就是“正視問題，有病早治”，等到問題發(fā)展到不可收拾的地步，則悔之晚矣。

扁鵲還有一個(gè)故事同樣蘊(yùn)含著重要的啟示意義，據(jù)《史記》記載，魏文侯問扁鵲“你們兄弟三人誰的醫(yī)術(shù)更高明？”扁鵲言道“大哥醫(yī)術(shù)最高，二哥次之，自己最差。”魏文侯好奇道“何出此言？”扁鵲答“大哥治病，常常通過望聞問切，診斷隱患，善于在病害形成之前就能事先鏟除病因?？梢话闳瞬⒉恢浪母呙?，是以大哥聲名不顯。二哥治病，往往治于病情起初之時(shí)，一般人就以為他只能看看小病，所以他的名氣只及于鄉(xiāng)里。而我是治于病情嚴(yán)重之時(shí)，用針刺、用猛藥，救人于危重之時(shí)，所以大家都以為我醫(yī)術(shù)最高明，名氣因此傳遍天下。”這就是為后人所津津樂道的扁鵲三兄弟的故事。

這個(gè)故事之所以能流傳千古，是因?yàn)槠浒l(fā)人深省，不同時(shí)空的人們都能從中得到很多啟示。對現(xiàn)代企業(yè)而言，在企業(yè)管理、企業(yè)文化、人才選拔、企業(yè)戰(zhàn)略等方面，都可以汲取一些有價(jià)值的啟示。

扁鵲三兄弟的故事，集中體現(xiàn)了事前控制、事中控制和事后控制三種模式。盡管每種模式對于企業(yè)維持良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序、杜絕重大事故的發(fā)生以及事故的應(yīng)急處理，都具有重大意義。但哪種控制模式投入最少，最能控制風(fēng)險(xiǎn)，是不難做出判斷的。“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在其著作《卓有成效的管理者》中講到“管理良好的工廠，總是單調(diào)乏味的，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。”管理企業(yè)必須要學(xué)習(xí)扁鵲大哥的思想，要超前預(yù)防，未雨綢繆，將可能帶來風(fēng)險(xiǎn)和隱患的因素消除于萌芽狀態(tài)。要見微知著，以小見大，準(zhǔn)確預(yù)見事物的發(fā)展勢頭和方向，提前干預(yù)控制，使之朝著良性的方向發(fā)展。要構(gòu)建完備的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，打造本質(zhì)安全型企業(yè)。
 

餐飲業(yè)是食品安全事故的“多發(fā)地”，餐飲企業(yè)與其拼命學(xué)習(xí)如何危機(jī)公關(guān)，不如多想想如何打造堅(jiān)固的食品安全控制體系。
 

人們都喜歡聽“英雄救美”、“單騎救主”的故事，人性使然。殊不知，治安良好的社會(huì)才是人們安穩(wěn)生活最強(qiáng)有力的保障。一個(gè)治理混亂的社會(huì)，恐怕再多的英雄也忙不過來。一個(gè)企業(yè)能夠健康穩(wěn)定運(yùn)行，各項(xiàng)工作能夠有序穩(wěn)步推進(jìn)，也正是因?yàn)橛幸淮笈?ldquo;無名英雄”在各自的崗位上兢兢業(yè)業(yè)、踏實(shí)工作。因此，企業(yè)應(yīng)該肯定、提倡“無名英雄”的企業(yè)文化，員工首先要立足自身崗位，本本分分做好本職工作，而后不斷精進(jìn)提高。當(dāng)然，扁鵲式的“救火英雄”也很值得尊敬，他們是應(yīng)對突發(fā)事件的最后一道“防火墻”，往往可以挽狂瀾于即倒，扶大廈之將傾，將突發(fā)事件的危害降低到最小程度，保護(hù)企業(yè)和員工的人身財(cái)產(chǎn)安全。

餐飲業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈很長，鏈條的末端在餐廳，一家餐廳要做到好的顧客體驗(yàn)，涉及到的因素有很多，需要多個(gè)環(huán)節(jié)的良好銜接，需要多個(gè)崗位的緊密配合，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題都可能影響整體結(jié)果，因此餐飲企業(yè)設(shè)計(jì)好整個(gè)服務(wù)系統(tǒng)之后，還需要每個(gè)環(huán)節(jié)及崗位的良好執(zhí)行才能打造良好的顧客體驗(yàn)。餐飲企業(yè)也要有肯定“無名英雄”的企業(yè)文化，扎扎實(shí)實(shí)打造基本盤，才能避免發(fā)生更多的突發(fā)事件或危機(jī)。

從歷史評價(jià)結(jié)論來看，扁鵲醫(yī)術(shù)最高明，名垂青史，被尊為神醫(yī)，而扁鵲的兩個(gè)哥哥則湮沒在歷史的長河中，默默無聞，不為后人所知。這是我們“注重結(jié)果、忽視過程”的思維習(xí)慣和價(jià)值取向得出的結(jié)論。如果沒有一套科學(xué)的人才評價(jià)機(jī)制，只會(huì)埋沒真正的人才。因此，無論是整個(gè)社會(huì)，還是一個(gè)企業(yè)，都必須構(gòu)建科學(xué)合理的人才評價(jià)機(jī)制，營造良好的輿論氛圍，避免唯結(jié)果論的價(jià)值取向。當(dāng)然，并非說結(jié)果不重要，而是說不能只看結(jié)果，不問過程實(shí)際。

餐飲業(yè)是一個(gè)很倚重人的行業(yè)，良好的顧客體驗(yàn)需要服務(wù)員的辛勤付出，做好日日繁重的工作殊為不易，可能很多付出并不能被輕易發(fā)現(xiàn)，一線基層員工發(fā)生懈怠在所難免。因此，特別需要科學(xué)的人才評價(jià)機(jī)制去激發(fā)一線員工的能動(dòng)性。要制定細(xì)致明確的考核機(jī)制，不僅要考核結(jié)果，也要考核過程，“寸功必記，寸功必獎(jiǎng)”，如此才能真正激發(fā)人才的創(chuàng)造力。

第一，企業(yè)必須要有“防患于未然”的戰(zhàn)略危機(jī)意識。實(shí)際上，扁鵲的大哥從醫(yī)，治的是“未病”，就是未來可能會(huì)生的病，他提前就給診斷出來并鏟除了病因。企業(yè)也應(yīng)該基于超前的戰(zhàn)略危機(jī)意識，時(shí)常審察自身戰(zhàn)略，要審時(shí)度勢，結(jié)合自身，思考自身的戰(zhàn)略隱患，要把將來可能到來的危機(jī)消彌于未然，從而少走冤枉路，少花冤枉錢。而不是等到出現(xiàn)問題的時(shí)候，才去思考我是不是存在戰(zhàn)略問題，才被迫做出戰(zhàn)略調(diào)整。到這個(gè)時(shí)候，往往要么是無力回天，要么是損失慘重。

第二，要有戰(zhàn)略全局觀，要綜合考慮多種因素，找到適合自身的戰(zhàn)略。國內(nèi)外的一流企業(yè)，能夠持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，與注重戰(zhàn)略、善于謀劃是分不開的，正如扁鵲的大哥一樣，能夠根據(jù)患者的多方面狀況，準(zhǔn)確診斷出病情將來的發(fā)展勢頭，提出診治方案。制定企業(yè)戰(zhàn)略也是如此，要能夠綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、外部市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、企業(yè)資源因素和自身優(yōu)劣勢等多種因素，為企業(yè)找到一個(gè)適合自身的優(yōu)勢位置，從而集中所有資源去占據(jù)這個(gè)位置。企業(yè)找到了自己的戰(zhàn)略，發(fā)展方向、目標(biāo)就非常明確。反之，一個(gè)沒有戰(zhàn)略全局觀、戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)，必然是走一步看一步，缺乏長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)資源投入必不能長期有效積累，在競爭中往往處于被動(dòng)地位。

餐飲業(yè)是一個(gè)競爭非常充分的行業(yè)，可以容納足夠多的選手進(jìn)入賽道競爭，因此競爭形勢變化多端，餐飲企業(yè)就必須要有“防患于未然”的戰(zhàn)略危機(jī)意識，找到適合自身的戰(zhàn)略，提前布局，建立深深的護(hù)城河。比如海底撈首先確立了“服務(wù)”這個(gè)有價(jià)值的戰(zhàn)略方向，因?yàn)?ldquo;服務(wù)”本身就是餐飲業(yè)最重要的價(jià)值之一，其次在“服務(wù)”上長期投入，讓其它競爭對手望塵莫及。不僅如此，海底撈還建立了強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈，形成了自己的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這樣的護(hù)城河是對手很難超越的。